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苏州一建案例介绍流程

一、企业简介

苏州第一建筑集团有限公司始建于1952年,是国家特级建筑工程施工总承包企业。公司拥有以三总师为核心的质量、技术、管理监控网络。公司主要从事各类房屋建筑和市政工程总承包施工,是一个开发、设计、科研、施工、安装、装璜、租赁、材供和物业管理等技术和装备齐全的集团型企业,各类技术经济指标居江苏省前列。

多年来,公司也获得多项奖项。包括鲁班奖以及国家优质工程、国家级新技术示范工程、全国施工安全文明工地等奖项,荣获全国建筑业先进企业、全国建筑业质量管理优秀企业、全国“安康杯”优胜企业、全国模范职工之家、江苏省文明单位、江苏省建设科技先进集体、江苏省“重合同守信用”企业、江苏省建筑业最佳企业、江苏省建筑业综合实力30强等多项荣誉称号。

二、信息化建设背景

苏州一建为提高项目管理水平,进而提高企业管理水平,在实施住建部有关特级资质企业信息化建设相关要求前,就已经与我公司开始合作开发《建筑工程项目施工集成管理系统》。2007年3月,又与苏州一建签订了合作开发《施工企业信息管理平台》的协议。新开发的信息管理平台,以原合作开发的《项目管理系统》为基础,在系统架构上进行了大幅度的改造甚至重构,使之能够适应、满足公司、项目部,上下两个管理层面对信息管理的要求。

三、 信息化建设历程

1998年建立企业对外门户网站,2001年对外门户网站升级

2003年重点项目实行远程监视管理

2006年10月,开始合作开发《建设工程项目施工集成管理系统》

2007年3月,合作开发《施工企业信息管理平台》成立信息化领导小组、工作小组、研发指导小组

2008年上半年对《OA\HR\DM》模块项目试运行、平台试运行

2009年上半年对所有模块项目全面培训、上线

2010年所有有条件项目实行远程监视管理,集团本部设大型视频监控

四、应用成效

1、增强集团信息化协同管理能力

(1)实现业务保障:提供一个满足施工总承包特级资质企业管理需求的项目管理集成应用平台。利用信息技术整合,实现人力资源的有效规划、利用和开发。完成对组织、办公、财务、资金、采购、项目运营等所有管理行为和业务流程的支撑。

(2)扩展应用内涵:借助信息化工具和信息化管理过程,来营造内部良好的文化氛围,推动员工知识能力提升、促进运营管理的高效。

(3)体现战略价值:管理规范、流程优化、行为高效使得企业的整体经营能够提升效率(办公效率、流程效率),降低成本(采购成本、费用成本)、增加收入。促使绩效指标得到改善,使得战略目标达成。

(4)优化组织结构和管理职能:通过信息化系统的应用,发现并逐步解决了一些原有组织机构中层次不清、配置不合理(或不到位)、责权不明等大量执行行为不规范、不正确的情况,提高了管理过程中的效率和效益,优化管理渠道,进一步提升了企业的竞争力。

2.构建标准化、规范化、集约化的管理体系

通过建立集团公司的管理信息系统,集团公司整理并统一了企业及项目管理过程中的各种标准规范和编码体系,为实现统一管理、统一核算提供了信息化基础。

能让新建的项目,在这套管理体系上快速的复制企业成功的管理经验,通过这种快速标准化体系的建设和推广,支撑企业的发展的持续高速、高效。充分共享企业内部信息,解决在管理过程中信息的传递失真、不及时,减少信息传递成本、提高工作效率,积累企业知识财富,实现无形信息资本利用率。

五、经验总结

1.“一把手”工程,仅仅是企业老总的重视是不够的

企业的信息化建设,是“一把手”工程,仅仅是企业老总的重视是不够的。所谓“一把手”工程,不但要企业的总经理这个一把手重视,各分、子公司的一把手,各管理条线的一把手直至各项目部的一把手(项目经理)都要重视,只有在总经理与各分、子公司一把手签订责任状,把任务具体落实到每个管理条线、项目部的一把手身上以后,信息化建设的工作才真正顺畅地得以推进。

2.强化宣传,提高认识

在信息平台上线后的初始阶段,有些分公司、管理部门的领导,在审批文件时,还是只看纸面上的文件,不管信息平台中的管理流程审批情况如何,纸质文件不签字,任务就下不去,签过字了,信息平台上的流程没有走完也能进行下一步工作。这样做的结果可想而知——信息管理平台只会是一个摆设。

我们通过召开各个层次的宣传动员会议,学习传达建设部信息化要求,提高全员对信息化工作重要性的认识。同时组织中高层管理人员到兄弟单位参观学习,开阔视野,了解差距,认识企业信息化是管理技术上水平,提高企业市场竞争力的重要方面;认识到企业信息化是一个过程,不是一朝一夕就可以见效,必须及早入手并持之以恒。从而增强责任感和紧迫感,将企业信息化工作纳入企业管理的重要议事日程。

3. 增加投入、配置资源

搞企业信息化建设,必须要舍得投入,开发软件,添置硬件。企业管理层不能光算投入了多少,信息化工作是一个过程,可能不会马上产生效益,但是它代表的是现代化企业发展的方向。它可以通过管理提升企业竞争力,可以整合各类资源建立信息数据库,辅助支持决策层进行决策,帮助企业决策者有更科学的决策依据;同时可以帮助企业做好成本管理,预控各种风险。只有持之以恒,企业信息化的效果才会逐渐显现。

4. 建立企业信息化组织机构

集团成立了信息中心,并建立信息化工作领导小组,各单位均建立相应的组织机构,明确责任部门,落实到人。企业信息化领导小组形成例会制度,定期召开工作会议,落实信息化工作计划。同时制定各项信息化规章制度、岗位职责和奖惩办法,将责任目标的完成与经济收入挂钩,确保信息化目标的圆满完成。

5. 管理制度责任奖惩配合软件同步进行

与管理部门(尤其是办公室部门)密切配合,制定相关规章制度,明文要求一些公告、文件、政务必须从信息管理平台上进行流转,同时逐步切断原有的、传统的纸质信息流转方式。

企业(集团)信息中心从成立之初,紧紧围绕公司的质量、环境、职业健康安全管理体系,并按照住建部对特级资质企业信息化考评标准,结合本企业的实际情况,建立了完善的管理制度如下:

《计算机使用管理制度》

《中心机房管理制度》

《数据备份和安全运行管理制度》

《办公自动化系统(OA)管理制度》

《网络管理制度》

《信息平台运行、维护管理办法》

《信息中心岗位职责》

《项目部人员岗位职责》

《信息平台运行要求》

6. 软件公司实施跟进

我们这套系统,在使用过程中或多或少都会出现这样、那样的问题。如果这些问题不能得到及时答复、解决,便可能影响我们的使用,也可能出现一些负面声音,这对信息主管部门和领导会产生很大的压力和影响。一旦出现问题的时候,在第一时间响应并处理问题。很多次遇到问题的时候,一起开会讨论,寻找解决方法,并在最短时间内解决问题。

7. 加强培训,提高全员素质

软件再先进,也只是工具,还得靠人去使用,只有加强继续教育,形成集团的信息化工作的骨干力量以点带面,才能更好的带动企业信息化工作开展。要定期组织各类信息化岗位培训,提高业务水平,熟悉软件操作,建立相应的考核制度和竞争上岗制度,将日常岗位工作与信息化软件相结合,自觉自发的使用信息平台,将信息化工作真正的落到实处。到目前为止,公司共举行大小集中培训课程65 次,集中培训 735人•次,现场培训约 350 人•次。

8. 树立典型案例、采用“标杆管理”方法

选择1~2个项目作为试点样板使用软件,并制定目标。通过试点积累经验,改正不足。使用无误以后,然后是4个项目试用,接着是10个,最后是全面推广。